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El prop贸sito de la empresa ya no es un tema de conciencia, es de emergencia.

Actualizado: 14 feb

Disponible en audio en la secci贸n de Podcast 馃摷


Hoy entendemos que para contribuir a la subsistencia de las empresas es indispensable involucrar a todos los grupos de inter茅s: colaboradores y sus familias, proveedores, comunidades a las que la empresa toca con sus actividades de obtenci贸n de materia prima, procesos de transformaci贸n y comercializaci贸n, y al mundo que nos provee de un ecosistema.

No es solo un tema de conciencia del empresario, es de emergencia ante el incremento de la pobreza, la insuficiencia alimentaria y la explotaci贸n irrestricta de los recursos naturales. La superviviencia y el crecimiento de las empresas no se dar谩 en un mundo de trabajadores inconformes, consumidores pauperizados, proveedores estresados financieramente, comunidades adversas a las actividades de las empresas y en un planeta que estamos agotando. Si las empresas quieren sobrevivir en el largo plazo es necesario empezar a crear valor compartido de inmediato.

De acuerdo a la experiencia de Paul Polman, quien transform贸 a Unilever en una empresa que integra a todos sus stakeholders, las utilidades no son un prop贸sito, sino un producto final.[2] Para iniciar el camino en la direcci贸n correcta el punto de partida indudablemente es el prop贸sito de la empresa, una declaraci贸n sencilla, de gran profundidad y sumamente inspiradora que define para qu茅 existe la empresa (su vocaci贸n), m谩s all谩 de sus actividades cotidianas; y cu谩l es su compromiso para no solo dejar de erosionar el bienestar de sus grupos de inter茅s sino para compartir con ellos el valor que se genera en la empresa (su contribuci贸n). Esto es lo que Larry Fink, Presidente de Black Rock, denomina el capitalismo de los stakeholders o grupos de inter茅s.

No se trata de una tendencia de moda o una idea pasajera, no es palabrer铆a. Es una necesidad imperiosa para el crecimiento y la supervivencia de las empresas en el largo plazo. De todas las empresas sin importar su giro o tama帽o.

Casi cuarenta a帽os antes del manifiesto de Milton Friedman sobre los beneficios, Robert Wood Johnson, presidente de Johnson & Johnson, se comprometi贸 con un enfoque diferente. Redact贸 Nuestro Credo, seg煤n el cual la empresa de su familia deb铆a atender primero a los pacientes, los m茅dicos y las enfermeras. A continuaci贸n estaban los empleados, seguidos de las comunidades鈥攅n las que inclu铆a la protecci贸n del medioambiente鈥. En 煤ltimo lugar estaban los accionistas, que 芦obtendr铆an una rentabilidad justa禄. No un rendimiento m谩ximo de inmediato, sino uno justo.鈥[3] Si bien es imposible abordar todos los frentes simult谩neamente, es indispensable redefinir las prioridades de la empresa y trabajar de manera constante y permanente en la incorporaci贸n y desarrollo de los grupos de inter茅s.

Identificar y declarar el prop贸sito de la empresa es una labor de introspecci贸n profunda en los motivos que le dan vida y en el deseo de compartir los resultados. No es sencillo y la miop铆a de taller muchas veces complica el proceso porque lleva al director o al empresario a centrarse en el corto plazo buscando resultados r谩pidos y utilidades inmediatas. Cuando el futuro alcanza a estas empresas pueden estar en una posici贸n fr谩gil para enfrentar los cambios que ya se est茅n convirtiendo en est谩ndares de las empresas exitosas.

Un punto de vista externo y el uso de un m茅todo ordenado para obtener la informaci贸n, procesarla y analizarla resulta de gran utilidad para identificar el prop贸sito en menor tiempo y con mayor fortaleza.

Una vez definido viene la etapa m谩s compleja, darle vida y lograr que corra por las venas de cada persona de la organizaci贸n y le marque el camino que debe seguir. El prop贸sito funciona como el fiel de la balanza para la toma de decisiones y como un filtro para las acciones a emprender, pero para conseguirlo debe ser capaz de inspirar a los directores, contagiar a todos los colaboradores y conquistar a los dem谩s grupos de inter茅s incluyendo a los clientes.

Uno de los caminos m谩s eficientes para darle vida es desarrollar un marco de trabajo o framework que parte del prop贸sito como centro y en un segundo c铆rculo a su alrededor aglutina las creencias y comportamientos que componen la cultura. En un tercer c铆rculo establece las herramientas habilitadoras inalterables con las que deben ser realizadas las cosas en la empresa. Esto permite a las personas tomar decisiones y operar dentro de un ambiente de Freedom within a framework.

Son m茅todos sumamente confiables para lograr los resultados esperados, generar crecimiento rentable y sostenible en el largo plazo e integrar cada d铆a m谩s armoniosamente a todos los grupos de inter茅s asegurando utilidades m谩s atractivas en el largo plazo.

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[1] Usada por primera vez por Vincent de Gournay, fisi贸crata del siglo xviii. [2] Net positive por Paul Polman, Andrew S. Winston [3] Net positive por Paul Polman, Andrew S. Winston

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