Hoy entendemos que para contribuir a la subsistencia de las empresas es indispensable involucrar a todos los grupos de interés: colaboradores y sus familias, proveedores, comunidades a las que la empresa toca con sus actividades de obtención de materia prima, procesos de transformación y comercialización, y al mundo que nos provee de un ecosistema.
No es solo un tema de conciencia del empresario, es de emergencia ante el incremento de la pobreza, la insuficiencia alimentaria y la explotación irrestricta de los recursos naturales. La superviviencia y el crecimiento de las empresas no se dará en un mundo de trabajadores inconformes, consumidores pauperizados, proveedores estresados financieramente, comunidades adversas a las actividades de las empresas y en un planeta que estamos agotando. Si las empresas quieren sobrevivir en el largo plazo es necesario empezar a crear valor compartido de inmediato.
De acuerdo a la experiencia de Paul Polman, quien transformó a Unilever en una empresa que integra a todos sus stakeholders, las utilidades no son un propósito, sino un producto final.[2] Para iniciar el camino en la dirección correcta el punto de partida indudablemente es el propósito de la empresa, una declaración sencilla, de gran profundidad y sumamente inspiradora que define para qué existe la empresa (su vocación), más allá de sus actividades cotidianas; y cuál es su compromiso para no solo dejar de erosionar el bienestar de sus grupos de interés sino para compartir con ellos el valor que se genera en la empresa (su contribución). Esto es lo que Larry Fink, Presidente de Black Rock, denomina el capitalismo de los stakeholders o grupos de interés.
No se trata de una tendencia de moda o una idea pasajera, no es palabrería. Es una necesidad imperiosa para el crecimiento y la supervivencia de las empresas en el largo plazo. De todas las empresas sin importar su giro o tamaño.
Casi cuarenta años antes del manifiesto de Milton Friedman sobre los beneficios, Robert Wood Johnson, presidente de Johnson & Johnson, se comprometió con un enfoque diferente. Redactó Nuestro Credo, según el cual la empresa de su familia debía atender primero a los pacientes, los médicos y las enfermeras. A continuación estaban los empleados, seguidos de las comunidades—en las que incluía la protección del medioambiente—. En último lugar estaban los accionistas, que «obtendrían una rentabilidad justa». No un rendimiento máximo de inmediato, sino uno justo.”[3] Si bien es imposible abordar todos los frentes simultáneamente, es indispensable redefinir las prioridades de la empresa y trabajar de manera constante y permanente en la incorporación y desarrollo de los grupos de interés.
Identificar y declarar el propósito de la empresa es una labor de introspección profunda en los motivos que le dan vida y en el deseo de compartir los resultados. No es sencillo y la miopía de taller muchas veces complica el proceso porque lleva al director o al empresario a centrarse en el corto plazo buscando resultados rápidos y utilidades inmediatas. Cuando el futuro alcanza a estas empresas pueden estar en una posición frágil para enfrentar los cambios que ya se estén convirtiendo en estándares de las empresas exitosas.
Un punto de vista externo y el uso de un método ordenado para obtener la información, procesarla y analizarla resulta de gran utilidad para identificar el propósito en menor tiempo y con mayor fortaleza.
Una vez definido viene la etapa más compleja, darle vida y lograr que corra por las venas de cada persona de la organización y le marque el camino que debe seguir. El propósito funciona como el fiel de la balanza para la toma de decisiones y como un filtro para las acciones a emprender, pero para conseguirlo debe ser capaz de inspirar a los directores, contagiar a todos los colaboradores y conquistar a los demás grupos de interés incluyendo a los clientes.
Uno de los caminos más eficientes para darle vida es desarrollar un marco de trabajo o framework que parte del propósito como centro y en un segundo círculo a su alrededor aglutina las creencias y comportamientos que componen la cultura. En un tercer círculo establece las herramientas habilitadoras inalterables con las que deben ser realizadas las cosas en la empresa. Esto permite a las personas tomar decisiones y operar dentro de un ambiente de Freedom within a framework.
Son métodos sumamente confiables para lograr los resultados esperados, generar crecimiento rentable y sostenible en el largo plazo e integrar cada día más armoniosamente a todos los grupos de interés asegurando utilidades más atractivas en el largo plazo.
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