Cómo preservar el bienestar de las marcas en fusiones y adquisiciones.
Durante años hemos atestiguado cómo empresarios o inversionistas salen de compras en busca de crecimiento en sus mercados, búsqueda de colocación de capitales o incorporación de empresas competidoras para nutrir sus portafolios de productos. No siempre logran los resultados que esperan porque sin importar qué tan bien conducido sea el due dilligence, la formalización de la compra y el proceso de integración, hay factores que son obviados en aras de la incorporación de la empresa adquirida. Uno de ellos es el propósito de la empresa que representa la razón de ser de las marcas y la base de la preferencia de los consumidores.
Hemos visto casos de grandes empresas que adquieren a pequeños competidores por el valor de marca derivado de la preferencia de los consumidores, y que en poco tiempo terminan erosionando ese valor por decisiones basadas en políticas del corporativo que no están alineadas con el propósito original de la marca adquirida.
Por ejemplo, una empresa de alimentos altamente industrializada adquiere a una mucho más pequeña que durante años ha elaborado sus productos con devoción cuidando la calidad de cada ingrediente y manteniendo un proceso casi artesanal para entregar una calidad excepcional a sus consumidores. Poco tiempo después de haber sido adquirida, los responsables de diversas áreas del corporativo empiezan a tomar decisiones sobre elementos fundamentales de la nueva marca para optimizar la rentabilidad e integrar sus productos a los procesos industrializados de alta eficiencia. Así alguien que no conoce el propósito de la marca adquirida decide sustituir un ingrediente por otro de menor costo que aparentemente es igual, alguien más modifica el proceso de producción para optimizar los tiempos y al final alguien más decide que puede sustituir el ingrediente principal por otro “con sabor a”. Hacen pruebas incluso con consumidores y como son aparentemente aceptadas siguen en el proceso rompiendo un pacto tácito que la marca había construido con sus consumidores durante años.
Los resultados no siempre son evidentes de inmediato pero tarde o temprano llegan. Una persona prueba el producto y piensa “esto ya no sabe como antes”. La siguiente vez lo piensa en voz alta y lo comparte con personas cercanas que confirman su percepción. Del desconcierto pasan rápidamente a la decepción y el mensaje va de boca en boca hasta que al final las ventas empiezan a declinar. Quizá nadie sepa qué pasó con claridad porque las pequeñas decisiones tomadas por personas lejanas a la marca adquirida dentro del corporativo se han ido sumando hasta transformar lo que era un producto exitoso en algo desconocido para los consumidores. El daño estaba hecho mucho antes de que se manifestara abiertamente en el mercado.
¿Cómo prevenirlo? Se realizan grandes esfuerzos de medición de cultura entre los colaboradores y son realizadas intervenciones culturales para que la nueva empresa sea incorporada de manera exitosa, pero normalmente no se mide a fondo el grado de conocimiento de la marca adquirida en toda la cadena de valor interna. Así se pasa por alto el propósito de la marca adquirida y los miembros del equipo directivo que desarrollan la estrategia toman las decisiones sin considerarla, los empleados rara vez conocen a fondo la nueva marca así que consideran que debe ser tratada como una más del portafolio corporativo y finalmente entregan al consumidor algo que cada día se parece menos a lo que preferían.
Para preservar y aumentar el valor de una marca, especialmente en una fusión o compra, es indispensable medir, alinear y fortalecer los cuatro pilares que sostienen el valor de la marca basados en el propósito original: la estrategia del equipo directivo, la orientación de la cultura hacia la satisfacción del consumidor, la percepción de los empleados como consumidores - lo llamamos market in - que debiera ser el indicador temprano de problemas ya que los colaboradores representan el primer mercado de cualquier producto (“Yo sé cómo lo hacemos”) y finalmente la percepción de los consumidores o clientes a los que denominamos el market out. Cuando la energía y el esfuerzo de la organización no fluye de manera integral con todo su potencial no se obtiene el valor de marca esperado o se deteriora el existente.
Con la experiencia acumulada durante cuatro décadas en el mundo de la construcción de marcas y como respuesta a la pregunta de cuál era el siguiente paso para la construcción de valor para las marcas, desarrollamos Brand Wellness, una metodología capaz de diagnosticar claramente la situación de una marca, incluso dentro de un gran corporativo multimarca, para lograr la alineación más eficiente de la estrategia, la cultura, el market in y el market out basados en el propósito de la marca.
Brand Wellness fue diseñada para entregar información a los tomadores de decisión sobre el índice de bienestar de la marca en cada uno de los pilares mencionados, pero además para priorizar las acciones detectando coeficientes de cambio en las diversas dimensiones que componen cada pilar para centrar los esfuerzos donde más impacto favorable puedan tener.
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